<aside> ↖️ Вернуться на стартовую страницу
</aside>
<aside> 🤯 Руководители сталкиваются с конфликтами в команде, а также с ситуациями, когда один человек проявляется токсично по отношению к другому. Это приводит к тому, что рабочий процесс рушится. Участники команды начинают избегать человека, который проявляется токсично.
У руководителя появляется потребность в инструменте, который поможет ему вмешаться в конфликт, если к нему обратился сотрудник или если руководитель сам заметил токсичную ситуацию.
«Просто не хотелось ничего делать, чтобы контактировать с этим человеком. Не хотелось делать задачи, которые он дает, потому что нет уважения. Для компании это застой. Если это какая-то цепочка из коллег, то она прерывается. Не хочется встречаться и общаться вне работы».
«Я как руководитель всегда пытаюсь взять более сильного сотрудника в каких-то компетенциях. Человек чувствовал свое превосходство, что я не разбираюсь в каких-то вопросах. „Не догоняешь. Не погружена“. На результаты это не влияло, но влияло на атмосферу. Начинаешь держать дистанцию с человеком, и другие сотрудники тоже».
«От такого сотрудника очень много недовольства, которое не выражается напрямую, которое обсуждается с коллегами. Соответственно, эту нездоровую атмосферу в команде они и формируют. Начинаются какие-то подозрения. Подрывается командное взаимодействие».
«Если есть спор в моей команде, я говорю: „Или вы находите вдвоем решение, или вы не можете договориться и приходите ко мне“».
«Какие-то конфликты с проявлением токсичности уже будут затягивать решение, потому что они уже переходят не в поиск решения, а в поиск „кто прав, кто виноват“ или „кто сильнее прав“».
</aside>
Методология открытого диалога и осознанного партнерства позволяет руководителю стать медиатором (внешним фасилитатором) конфликта, произошедшего в команде.
Используйте этот гайд, если в вашей команде произошел конфликт или к вам обратился один из сотрудников. Это позволит сократить распространение токсичности в команде.